Как запустить работу с инновациями в корпорации
7 сентября эксперты «Акселератора ФРИИ» и бизнеса обсудили первые шаги при внедрении инноваций, обучение и вовлечение сотрудников корпораций и роль инфраструктуры при проведении быстрого тестирования решений стартапов. Разбираем, как избежать дорогостоящих ошибок и получить заметные результаты уже после первого года работы с инновациями, и какие инструменты упрощают этот процесс и делают его более управляемым.
Запрос на внедрение инноваций возникает в компаниях двумя способами: от топ-менеджеров или инициативных сотрудников. При этом на старте получить добро на эксперименты и хоть какой-то бюджет уже большой челлендж. Каков был ваш путь?

Екатерина Мицкевич, директор департамента управления изменениями и инноваций в Home Credit: Когда я запускала работу с инновациями в банке «Открытие», я выступала в роли инициативного middle-менеджера. Мы знакомились с игроками на рынке, инноваторами из других компаний, изучали модели, их плюсы и минусы. На этом этапе важно понимать, что вы внутренний стартап, и вам важен product-market fit. В первую волну кейсов прошли стартапы, которые уже были у заказчиков, но которые не удалось «протащить» через сложные корпоративные процессы. К слову, по этой причине наше предложение о создании фаст-трека встретило одобрение со стороны бизнес-заказчиков. А вот к моменту моего перехода в Хоум Кредит банк уже активно работал с инновациями, причем внутренними: разработал один из лучших чат-ботов на рынке, запустил сервисы «кредитный брокер» и «кредитный лизинг». При смене работы важно понимать, что каждая корпорация находится на своем уровне инновационного развития и инструменты, которые работали в одном случае, могут оказаться неприменимыми во втором.

Дмитрий Гришин, директор по инновациям банка Уралсиб: Инициатива по запуску работы с инновациями в банке Уралсиб пришла со стороны председателя правления банка, который верил в успех затеи. Я присоединился к команде через два года под конкретную задачу: банк убедился в потенциале работы с инновациями, осталось сделать так, чтобы они приносили результат. Мы начали с проведения серий проблемных интервью с топ-менеджерами и потенциальными бизнес-заказчиками. Было очевидно, что инновации без поддержки middle-менеджмента не будут внедрены. Работу с инновациями мы начали с проведения питч-сессий.
Работу с инновациями мы начали с проведения питч-сессий. Каждый месяц мы показываем 10-12 лучших проектов по мнению лаборатории, бизнес-заказчики выбирают наиболее релевантные им решения и приступают к пилотированию. Если бизнес-заказчик понимает, как проект поможет ему в достижении бизнес-целей, то и процедура пилотирования, и последующее внедрение пройдет гораздо легче.
По факту нет необходимости высчитывать финансовый эффект от бизнес-кейса, важно показать, как конкретный стартап влияет на конкретную стратегическую метрику.
Виталий Кусайко, директор по цифровой трансформации и инновациям, РОЛЬФ: Открою секрет: в компаниях есть ряд крутых артефактов, которые помогут запустить инновации: CGM, где можно найти ключевые болевые точки клиентов, стратегия компании и PNL, который позволяет увидеть, где инновации дадут наибольший экономический эффект. Правильно декомпозированная в метрики стратегия сэкономит вам уйму времени.
Екатерина Мицкевич: Шаг 0 — найти команду. Сначала я нахожу партнеров для каждой бизнес-линии, которые будут погружаться во все проблемы и задачи. Они же станут источником информации о том, где болит. Я уверена, что для экспериментов первого года не нужна большая команда: хочу начать со скаута и с менеджера, который будет курировать первые проекты.

Дмитрий Гришин: Важно научиться считать свои затраты, согласовать с профильными службами, сколько денег ты «принесешь» дополнительно. 45% проектов, которые мы пилотируем, направлены на цифровой маркетинг, повышение конверсии, увеличение LTV.

Как подойти к работе с инновациями, если главным критерием выделения инвестиций по проектам является ROI 30% на горизонте одного года?

Виталий Кусайко: Порой сложно доказать, что конкретная инновация повлияет на PNL. Может случиться так, что параллельно с внедрением решения произойдет существенный скачок рынка в целом. В этом случае доказать, что конкретно этот проект повлиял на рост, крайне сложно. Поэтому мы стараемся декомпозировать стратегию и периодически используем стартапы, которые влияют на рост стратегических показателей.

Есть несколько заинтересованных заказчиков, но нет ресурсов разработки ни в команде заказчика, ни в команде инноваций. Какие рекомендации?

Дмитрий Гришин: Значит они не заинтересованы. Вы должны дать им предложение, от которого они не смогут отказаться. Если предложить линейному менеджеру, ответственному за PNL продукта, инициативу с доходностью 30 %, он найдет ресурсы для пилотирования. Если вам не хватает ресурса, но вам нужно расширяться, используйте аутсорс. Используйте операторов инноваций. По крайне мере, если что-то пойдет не так, вы сможете быстро прервать эти отношения и дальше идти своим путем.

Виталий Кусайко: Я рекомендую посмотреть в сторону low-code решений. Они сейчас активно распространяются на рынке. Зачастую, с помощью одного бизнес-аналитика можно накидать систему в течение недели, которая позволит протестировать одну из гипотез.

На что больше направлены инновации? Есть ли какая-то классификация?

Екатерина Мицкевич: В целом банк нацелен на NPS, в данный момент держится около 40%. Банку интересно доставлять какую-то конечную ценность клиенту, возможно, не в банковских услугах.

Большие компании зачастую боятся работать с клиентами. Они готовы часами мозгоштурмить, но не пойдут в торговый зал и не пообщаются с клиентами. Как вы это решаете?
Мы все считаем в проектных днях, стоимость может меняться, а время остается.
Дмитрий Гришин: Мы начали с оптимизации процессов. Сейчас у нас 65% клиентских историй: 45% — привлечение, 20 — LTV за счет новых продуктов и сервисов. Остальное направлено на оптимизацию. У банка немного другая экономика: больше всего на размер прибыли влияет система резервов. Вторая область применения — это увеличение клиентской базы. Это в несколько раз эффективнее, чем оптимизировать линейные опиксы. Приоритет номер один — все, что связано с искусственным интеллектом и предсказанием дефолта заемщика; второй — новые клиенты, клиентские пути, сервисы; третье — снижение опикса в классическом понимании.
Как вы считаете, в каком случае привлечение подрядчика — это разумная инвестиция?

Дмитрий Гришин: На старте однозначно аутсорс. Лучше сразу определить, что первые кейсы будет делать партнер, у которого есть база и компетенции. На этапе масштабирования ключевые функции стоит держать у себя, а остальное аутсорсить.

Екатерина Мицкевич: Я всегда все делала сама, но если бы я могла на старте привлечь операторов инноваций, я бы запустилась на полгода раньше. Мне повезло: в банке удалось найти команду, которая заканчивала работу над регуляторные инновации. Мне досталась команда, но не достался бюджет, поэтому большую часть работы приходилось делать самостоятельно

С каких инструментов поиска и внедрения инноваций стоит начать?

Екатерина Мицкевич: Пилотирование. Оно быстро и дешево запускается, а если вы все хорошо собрали, то сможете быстро показать результат. Остальные форматы требуют больше экспертизы и риска.

Дмитрий Гришин: Пилоты must have, это самая приятная наша деятельность. Также должна быть дорожная карта, которая приведет вас к цели. Без модели profit pool, вы долго не протянете. Нужно сформировать внутри мощный пул союзников, которые будут вас поддерживать.

Виталий Кусайко: PNL, CGM стратегии, где можно хорошо подглядеть, в каких областях можно протестировать первые гипотезы и запустить первые пилоты. Очень важно при этом понимать скорость внутренних процессов. Изначально можно тестировать компании с высокой технологической зрелостью.

Подскажите примерные цифры бюджет первого года: от/до?

Дмитрий Гришин: Не более полутора процентов от бюджета IT на развитие. От 1 до 1,5

Екатерина Мицкевич: Для банков 500 тысяч — миллион. Закладывайте эту стоимость на один стартап и умножайте на число пилотов, которые вы можете сделать за год.
На старте работы с инновациями не пытайтесь решить боли, запрос на которые очевиден. Если их не смогли «закрыть» до вас, высока вероятность, что и вам не удастся найти решение за первые полгода. Но если вы сможете продемонстрировать трек, который предложит их последовательное решение, вы получите все необходимые вам ресурсы.

Запускаете работу с инновациями в компании? Напишите нам и мы расскажем, как получить заметные результаты уже после первого года работы с инновациями.
© Акселератор ФРИИ, 2021.
Услуги
    • Консалтинг по теме инноваций
    • Интеграция решений стартапов
    • Внутреннее предпринимательство
    • Развитие лидеров трансформации
    • Обучение и оценка компетенций
    • Ускорение продуктовых команд