Масштабирование инноваций:
как корпорации зарабатывают на решениях стартапов
В 2020 году мы провели исследование в области открытых инноваций и выяснили, что 92% опрошенных корпораций запускают десятки пилотов в год. Но не более 25% из них доходят до масштабирования. Мы решили глубже исследовать процесс масштабирования технологий стартапов в корпорациях. Для этого мы провели интервью с представителями крупных компаний, чтобы понять, как они это делают и в чем секрет их успеха.

20 мая мы обсудили результаты исследования провели презентацию исследования о масштабировании решений стартапов в корпорациях. Публикуем основные тезисы дискуссии.
Ирина Тарасова, директор департамента корпоративных программ ФРИИ. Запуская исследование, мы ставили перед собой две задачи: собрать статистику и аккумулировать данные корпораций и сформировать набор полезных рекомендаций для тех, кто только начинает свою работу с инновациями. Мы выяснили, что KPI 80% опрошенных корпораций связаны с масштабированием. Пока лишь одна пятая корпорация достигла конверсии 40% перехода из пилота в масштабирование. У большинства цифра более скромная: от 10% до 30%. На раннем этапе сложно посчитать финансовый эффект, поэтому достаточно измерить количество пилотных проектов, запущенных компанией. Дальше корпорации начинают считать количество проектов в масштабировании. И только после этого — финансовый эффект. Правильно ли считать исключительно soft- метрики на начальной стадии работы с инновациями?

Денис Левченко, начальник управления инновациями X5 Group. На мой взгляд, считать необходимо все метрики. Вопрос в том, включать ли эти метрики в KPI команды. Нет ничего плохого в том, чтобы посчитать EBITDA или инкрементальную выручку проектов. Не всегда экономический эффект зависит от пилота или внедрения технологии. Ставить ли в KPI? Я считаю, что первые два года можно не ставить. Нужно раскачивать культуру, людей, бизнес — воспитывать внутренних бизнес-заказчиков, учить их пользоваться инновационными технологиями, объяснять, зачем это нужно.

Наталья Дегтярева, директор корпоративного акселератора ВТБ. При запуске пилотного проекта, конечно, обязательно ставить метрики для дальнейшей оценки эффективности решения. Я согласна с тем, что нагружать инновационную команду KPI в первые два года не стоит. Первые два года работы с инновациями в нашем банке были бешенной раскачкой. Люди не понимали, зачем в банк пришли стартапы и что с ними делать. Если подключить еще и KPI, мотивация и желание людей идти в эксперименты уйдет окончательно.

Ирина Тарасова. В ходе исследования мы подтвердили гипотезу, что даже если у корпорации не получился пилот, для нее это все равно успешный результат. Она не тратит большой бюджет, много времени. А как к неудачному пилоту относятся стартапы?

Артем Таганов, Hinted. Неудачный пилот — это тоже результат. Как стартап работает? Не получилось — побежали дальше. Конечно, анализировать, почему не получилось нужно. Вы для себя понимаете, что в конкретном месте это решение не работает, значит не надо его там развивать. В другом месте сработает.

Оксана Дунина, Profitbase. У меня не было опыта, когда мы тратили много времени и ресурсов на не успешные пилоты. Те пилоты, в которые мы заходили и плотно работали с заказчиком, заканчивались масштабированием. Однако у нас есть один кейс, когда мы зашли в пилот, но руководитель рабочей группы нам сказал о том, что мы им не нужны вообще-то: «посидим в рабочем чатике и разойдемся». Времени на это мы не тратили.

Ирина Тарасова. Давайте поговорим про организационные вещи и разберемся, как выглядит процесс перехода к масштабированию. Мы выяснили, что от момента первой встречи со стартапом до заключения договора и перехода к масштабированию корпорациям требуется от пяти месяцев до 1,5 лет. Цифра размытая, но если у вас процесс занимает 2-3 года, значит, вы делаете что-то не так. Что нужно сделать на этапе пилотного проекта, чтобы повысить конверсию пилотирования в масштаб?

Павел Белов, старший менеджер по инновациям Мегафон. В Мегафоне существует два направления: песочница и продуктовая фабрика. Песочница направлена тестирование технологий и внедрение новых решений внутри Мегафона. Продуктовая фабрика — это то, что сейчас принято называть venture builder, когда мы со стартапом создаем продукт для абонентов. В зависимости от того, какой стрим мы выбираем и где делаем пилот, есть разные кейсы повышения шансов на масштабирование. В случае, если это направленный на внутренний процесс компании пилот, масштабирование начинается еще до его старта. Хорошо работает, когда сначала ты делаешь дизайн масштабирования, потом дизайн пилота, а затем подготовка к пилоту — не наоборот. В случае, если мы говорим о запуске нового продукта, нам нужно понимать потребности клиента. Сейчас мы вкладываем много сил в то, чтобы находить растущие тренды и новые ниши для запуска продуктов и после этого делать дизайн пилота, искать партнеров и запускаться.

Дмитрий Курин, директор департамента открытых инноваций и инвестиций МТС. Крайне важна культура работы с партнерами в рамках всей компании. Это не про историю подрядчик — поставщик. Мы начинаем с касдева заказчика. Исходим из потребностей бизнеса и начинаем искать решения на рынке, а не наоборот — что-то принести и пытаться «впихнуть». Для того, чтобы избежать барьеров, необходимо включать максимум согласующих функций. Люди, которые занимаются инновациями на стороне корпорации, должны быть билингвами: говорить и на языке предпринимателя, и на языке корпорации. Таких людей на рынке очень мало. Важно также отвечать себе на вопрос: «Чтобы что?». Многие пытаются бежать, чтобы бежать и внедрять. Но надо сначала ответить на вопрос о том, кому это важно.

Михаил Козлов, O Vision. Для меня самое важное — выстраивание грамотной коммуникации с заказчиком в дружеском ключе. Если ты можешь наладить человеческие отношения, то можно рассчитывать на дальнейшее развитие проекта.

Ирина Тарасова. Конечно, от темы конкурентной закупки сложно уйти, даже если ты понимаешь, что перед тобой уникальное решение. Но есть и обратное мнение: часть компаний использует элемент конкурентной закупки даже для тех проектов, которые хорошо себя показали на пилоте, потому что опасаются, что на рынке есть что-то лучше. Корпорации, насколько у вас болит тема закупок? Есть ли какие-то лайфхаки?

Дмитрий Курин. У нас создан отдельный процесс по закупке инноваций, в рамках которого мы проводим конкурентный поиск и отбор, интеграцию, пилотирование и масштабирование. Успешный пилот в нашем процессе признается как выбор поставщика решений. Это означает, что нет никакого барьера и выхода в тендер.

Ирина Тарасова. Были ли кейсы, когда вы успешно пропилотировали, но закупки стали камнем преткновения?

Михаил Козлов. Мы работать никогда не прекращаем, просто продаем и хард, и софт. Мы работаем по 223 ФЗ и по 44 ФЗ — ничего приятного в этом нет. В России есть некие преференции, например, 719 постановление Минпромторга об электронной продукции. Оно позволяет при конкурсе убирать все китайские аналоги. Также можно попасть в реестр Минцифры. Нам это очень сильно помогает при закупках и конкуренции с международными решениями.

Ирина Тарасова. Поговорим о причинах повышения конверсии в масштабирование. 65% среди опрошенных корпораций и 73% опрошенных стартапов понимают, что если нет активного и вовлеченного заказчика, масштабирование не возможно. С одной стороны, без коллег из архитектурного комитета никак, но мы видим, что более 30% компаний жалуются на конкуренцию между отделом инноваций и стартапами. Коллеги, есть ли у вас конфликт между разработкой и стартапом?

Павел Белов. В Мегафоне очень сильная команда Big Data. Мы идем к директору этого направления и выясняем точки роста для его усиления. Фокусируемся не на решениях, которые выглядят правильными для компании, а на направлениях, на которые нам предлагает смотреть внутренний заказчик. Если нам кажется, что работа выстроена не очень хорошо, и мы видим зоны роста, стараемся пересобрать внутреннюю команду, чтобы перераспределить ответственность и дать разработке то, что у них хорошо получается, а стартапам отдать то, что они сделают лучше, чем мы.

Денис Левченко. Есть ряд технологий, которые всегда будут внутри. Были определены стратегические приоритеты, то есть какие продукты будут делаться исключительно внутри. Часто мы в рамках пилота делаем проект и со стартапом, и с внутренней командой. Кто победил, тот идет дальше во внедрение. У нас было по-разному: по голосовым ботам победила внутренняя команда, а решение по весовому распознаванию товара выиграла внешняя команда.

Ирина Тарасова. Как у вас в корпорациях выстроен процесс фаст-трека? Что помогает вам ускориться?

Денис Левченко. Мы фаст-трек построили в 2018 году. Он предполагает быстрое принятие решения о выделении финансирования и согласования с контрагентами в рамках пилотного проекта. Если до появления фаст-трека процедура утверждения этого процесса занимала три месяца, то сейчас — три недели. Для ряда незрелых технологий у нас есть свои лаборатории, где мы все можем быстро тестировать, запускать в полноценный пилот. Мне кажется, что ускорять процедуру может команда, которая работает с проектом. У нас команда разделена на три части: скаутинг и бизнес-анализ, проектная команда, внутренний ИТ-спецназ. Первая команда ищет решения, формулирует гипотезы, строит финансовые модели, подводит к тому, нужно ли идти в пилот или нет. Вторая «носится» с проектом. ИТ-десант очень важен, потому что необходима быстрая доработка, ребята могут сделать все, что угодно и максимально ускорить запуск стартапа в пилот.

Ирина Тарасова. Как построить хорошую команду, которая будет внедрять решения?

Дмитрий Курин. Люди должны быть с опытом внедрения продуктовых технологических решений в корпорациях — вся процедура внедрения в корпорациях примерно одинакова. Таких людей еще меньше, чем тех, кто может заниматься скаутингом. Я, например, свою трудовую деятельность начинал именно с такой роли.

Скачать полную версию отчета можно по ссылке.
© Акселератор ФРИИ, 2021.
Услуги
    • Консалтинг по теме инноваций
    • Интеграция решений стартапов
    • Внутреннее предпринимательство
    • Развитие лидеров трансформации
    • Обучение и оценка компетенций
    • Ускорение продуктовых команд